Cynefin'i raamistik: kuidas ära tunda, millist tüüpi otsust sa tegelikult langetad

Enamik meist on omandanud käputäie usaldusväärseid otsustamise taktikaid ja kasutab neid siis peaaegu kõikjal. Kui midagi on korra töötanud, tundub loomulik seda uuesti proovida. Nii tekivadki "parimad praktikad", mida rakendatakse pühendunult ka olukordades, kus need enam ei kehti.

Probleemid on olemuslikult erinevad

Ettevõtja, kes on harjunud korduvate, ennustatavate protsessidega, jääb hätta uudsust ja määramatust täis olukordades. Aga ka vastupidi: liiga pikk analüüs, katsetamine ja eksperthinnangute kaasamine on mõtetult ajamahukas ja kulukas olukordades, kus kindel väljakujunenud protsess tegelikult toimiks.

Mõlemal juhul on probleemiks üks ja sama asi: otsustaja ei ole endale selgeks teinud, millist tüüpi olukorraga tal üldse tegu on.

Siin tulebki appi Cynefini raamistik: mõtestamise (sensemaking) tööriist, mille töötas 1999. aastal IBM-is välja Dave Snowden. Nimi pärineb kõmri keelest ja tähendab umbes "elupaika" või "kodukohta" (Kurtz & Snowden, 2003).

Viis maailma, igal ühel oma loogika

Snowden ja Mary Boone kirjeldasid raamistikku täpsemalt hilisemas Harvard Business Review artiklis (Snowden & Boone, 2007). Kokku jagavad nad olukorrad 4+1 maailmaks, millest igaüks vajab täiesti erinevat lähenemist.

Selge (Clear, algse nimega "lihtne" ehk Simple, hiljem Snowdeni enda poolt ümber nimetatud). Põhjus ja tagajärg on iga mõistliku inimese jaoks ilmsed. Siin saab rakendada taju → liigita → vasta (sense-categorize-respond) tegutsemismudelit. Parimad praktikad (best practice) toimivad siin hästi ning ideaalis on võimalik tegevusi lausa automatiseerida. Üldjuhul on siin üks õige tulemus, mis on vaja saavutada.
Keeruline (Complicated). Põhjuslikkus on endiselt olemas, aga see ei ole enam iseenesestmõistetav, seega vaja on põhjalikumat analüüsi või välise eksperdi tuge. Parim tegutsemismudel on taju → analüüsi → vasta (sense-analyze-respond). Siin räägime headest praktikatest (good practice, mitte parimatest), sest õigeid lahendusi võib olla mitu.
Kompleksne (Complex). Muutuvaid tegureid ja keerukust on nõnda palju, et süsteemi toimimist on väga raske mõista. Parim tegutsemismudel on katseta → taju → vasta (probe-sense-respond): ehk siis väikesemahulised katsetused, mille puhul ebaõnnestumine ja suuna muutmine on ohutu ja kiire ning mille põhjal saab samm-sammult toimiva lahenduse välja töötada korrates ja võimendades hästi toiminud katsetusi ning jättes kõrvale mitte toiminud katsetused. Tulemuseks on tärkavad praktikad (emerging practice).
Kaos (Chaotic). Kriisiolukord, kus süsteem on täiesti mõistetamatu, aga vajab kohest stabiliseerimist. Parim tegutsemismudel on tegutse → taju → vasta (act-sense-respond). Iga siin toimiv praktika on uudne (novel practice), sest olukord ise on enneolematu.
Ebaselgus (Disorder). See on olukord, kus inimene ei tea, millises neist neljast maailmast ta viibib ning sestap kipub inimene valima tegutsemismudeli, mis on tema jaoks kõige harjumuspärasem, sõltumata sellest, kas see antud olukorda sobib. Ametnik näeb protsessiviga, ekspert näeb analüüsivajadust, ettevõtja tormab tegudele, aga seda kõike oma isiklike eelistuste, mitte olukorrast aru saamise pinnalt.

Kuristiku serv: miks enesega rahulolu on kõige kallim viga

Nende nelja maailma vahel on võimalik sujuvalt liikuda ning enamasti see näiteks ettevõtte arengus just nõnda käibki. Uued idufirmad sünnivad tihti kaosest, kus on palju võimalusi, riske, määramatust ja segadust. Edukas idufirma suudab luua kaosest maailma, kus saab katsetada ja iteratiivselt edasi liikuda (kompleksne maailm), sealt edasi muutub valdkond juba natuke küpsemaks ning saab hakata tuginema põhjalikumale analüüsile. Ja lõpuks tekib teatav rahunemine ning selgus koos parimate praktikatega.

Umbes sedasi on tekkinud otsingumootorid, sotsiaalmeedia ning muud uued nähtused.

Aga piir selguse ja kaose maailmade vahel on teistest erinev: see ei ole sujuv üleminek, vaid järsu servaga kuristik, kus liikuda saab vaid ühes suunas: selgusest kaosesse kukkuda. Ja enamasti üsna valusalt.

Kui hakkad uskuma, et kõik on korras ja kontrolli all (või lausa automatiseeritud), muutud enesega rahulolevaks. Ja just siis on kõige suurem oht üle serva kaosesse kukkuda, ilma hoiatuseta ja ilma pehme maanduseta. Taastumine sealt on palju kallim kui oleks olnud ennetamine.

Paljud ärid on sattunud just sellesse olukorda uue AI laine tulekuga, sest nende harjumuspärane ärikeskkond on pea peale pööratud ning uus status quo on alles välja kujunemas.

Kuidas seda oma otsustes kasutada

Cynefini raamistik on tööriist, mille abil enne otsustamist paika panna, millises suunas üldse mõelda.

Siin on mõned suunavad küsimused, millest võib olla abi:

Kas ma otsin ühte õiget vastust (selge maailm) või ühte head valikut paljud seast (keeruline maailm)?
Kas me oleme samas olukorras varem olnud (selge maailm), kas keegi teine on samas olukorras varem olnud ja saaks nõu anda (keeruline maailm) või ei ole keegi sellist olukorda enne läbi teinud (kompleksne maailm).
Kui palju aega sul on? Kas see on kohest lahendamist vajav kriis (kaose maailm) või on võimalus leida aega samm-sammuliseks katsetamiseks (kompleksne maailm) või ekspertidega olukorra analüüsimiseks (keeruline maailm).
Milline neist neljast maailmast tundub sulle kõige kodusem? See on see, kuhu sa kipud ka siis, kui olukord seda tegelikult ei vaja.

Suuremad juhtimisvead, mida olen näinud, on sündinud õige meetodi kasutamisest vales maailmas: jäikade protsesside taga nõudmisest keset kaost (jah, olen seda ise teinud), või pikast analüüsist seal, kus oleks tulnud lihtsalt kiiresti katsetada (olen sellistesse riigihangetesse pakkumisi teinud). Aga sama moodi ka liigsest ratta leiutamisest seal, kus tegelikult saaks protsesse lausa automatiseerida.

Viited

Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42(3), 462–483. https://doi.org/10.1147/sj.423.0462
Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader's framework for decision making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.